微信精选

浅析:互联网巨头的2B梦 为什么很难实现?

2018-01-08 16:30

  (中国电子商务研究中心讯)最近看到T客写的一篇文章,文中写到某团向某钉下战书,称2018年要将其打趴下云云。我看后不禁失笑,脑子里突然冒出一句话,也就是本文标题。

  互联网公司进军企业级市场不是一天两天了,比如腾讯做rtx、企业QQ、企业微信,阿里做阿里软件、阿里云、钉钉,国外的如亚马逊做AWS,诸多案例中,成功的凤毛麟角,大多以失败告终,或者半死不活形同朽木。

  为什么那些在互联网市场呼风唤雨的公司到了企业级市场就玩不转了?为什么那些互联网市场奉为圭皋的手法在企业级市场就失灵了?

  互联网公司为什么要做2B?

  我认为,无论做什么事情,初心是很重要的,初心往往代表了做事的最初动机。

  互联网公司进军2B的初心是什么?总结来看,最典型的有如下四种类型:

  A类型“骑驴找马型”:突破2C业务瓶颈,寻求新的业务增长点。

  此类型的典型代表是亚马逊,亚马逊从B2C业务图书电商起步,通过品类扩张覆盖了几乎所有日用百货。但B2C业务的瓶颈是很明显的,亚马逊如果要保持持续高增长,要么发展平台电商(类似ebay,淘宝),要么发展2B业务。亚马逊选择了后者,亚马逊在20××年发布了全球首个云计算服务EC2(弹性计算服务),并将云计算确定为公司战略发展业务。后来亚马逊的AWS在全球发展迅猛,成为云计算领域当之无愧的领军厂商。后续有很多互联网厂商效仿亚马逊的做法,推出了自己的云计算服务,其中最成功的当属阿里巴巴推出的阿里云。

  B类型“隔山打牛型”:通过2B产品覆盖更多的C端用户,通过C变现。

  这种类型的典型代表是钉钉,钉钉诞生之前,微信、陌陌已经分别在移动端熟人和陌生人社交领域确立了无可撼动的霸主地位,马云力推的来往难以为继,为了继续争夺移动社交入口,阿里推出了主打企业社交的钉钉。钉钉在3.0之后,改变了原有的服务企业内部管理的策略,转为向企业员工提供类似订机票、酒店等服务的平台,至此,钉钉已经成为阿里变相获取C端用户的平台。

  另外,美国的中小企业HRSaaS服务商Zenifits也是通过这种类型的典型,其主要为中小企业提供免费社保SaaS服务,而如果这些客户的员工通过Zenefits软件购买保险,那么该公司会向保险公司收取佣金。

  严格意义来讲,持有这种动机的互联网公司不能算是进军2B市场,而只是利用免费的企业级服务获取更多更高价值的C端用户,其商业模式就是所谓的“羊毛出在狗身上,猪来买单”。

  C类型“自家狗粮外卖型”:将自研自用的内部业务系统转向外部销售。

  一般大型互联网公司为了支撑海量用户服务都会自建很多内部平台和业务系统,这些平台和系统首先是为了满足自己使用。经过多年的实践优化,这些自研自用的平台和系统都达到了较高的成熟度,不仅能够满足自身使用的要求,而且能够进行能力转移,帮助其他类似企业提高内部管理和运营效率。

  我们要看到,越来越多的互联网企业都在以这种方式进入2B市场,这种做法的先驱是亚马逊,其云计算服务首先就是在其自身云平台的基础上发展而来的。可能是因为亚马逊在云计算领域过于成功,这种模式激励了很多的后来者,比如阿里推出的阿里云、Salesforce推出的Force.com等等,这种模式现在愈演愈烈,除了一线互联网厂商,二三线厂商都开始跟进,比如美团云以及最新推出的美团大象IM,等等。

  这种模式的核心是将内部能力产品化,并向外部客户提供服务。

  D类型“苟延残喘型”:互联网业务撑不下去了被迫转2B求生存。

  这种模式其实存在于大量的互联网创业企业中,但由于这些企业本身在互联网领域并不知名(或者曾经辉煌但快速没落),不具有大的影响力,其动机在于向2B转型以求得企业生存,不在本文重点关注之列。

  互联网公司为什么很难做好2B?

  上文说到了四种模式,B类型的核心动机还在消费市场,通常切的是交易,D类型为被迫转型求生,这两种类型都不算典型的互联网公司做2B。因此,当我们说互联网公司进军2B市场的时候,最具有代表意义的是A类型和C类型。而这两种类型通常是相互融合的,即:某大型互联网公司希望通过进军2B市场寻求新的业务增长点,而其战术路径通常会选择将其内部成熟平台和业务系统产品化,并以此来撬动2B客户和市场。这就是大部分互联网公司进军2B市场的核心动机和战术路径。